去年秋天，一位從事制造業(yè)的企業(yè)家向我講述了他的雙重困惑。

作為父親，他27歲的兒子海外留學(xué)歸來，專業(yè)也對(duì)口——拒絕接手家族企業(yè)。問他想做什么，答案是“游戲主播”。作為老板，他發(fā)現(xiàn)公司里那些20多歲的年輕員工，對(duì)晉升機(jī)會(huì)態(tài)度冷淡，卻在短視頻和游戲世界里投入巨大的熱情?！暗降资撬麄兂隽藛栴}，還是我出了問題？”他問。

過去兩年，我們?cè)诜?wù)各類企業(yè)的過程中，反復(fù)聽到類似的反饋。數(shù)據(jù)提供了更宏觀的佐證。前程無憂發(fā)布的《2025中國職場(chǎng)代際差異報(bào)告》顯示：59.7%的95后明確表示不想走上管理崗位，較2018年上升31個(gè)百分點(diǎn)。員工第一份工作的平均在職時(shí)間，從70后的4年以上，驟減至95后的僅7個(gè)月。

更值得關(guān)注的是蓋洛普2025年全球職場(chǎng)報(bào)告中的數(shù)據(jù)：中國敬業(yè)員工的比例僅為6%，遠(yuǎn)低于全球13%的平均水平。換句話說，一百個(gè)中國員工中，只有六個(gè)人在工作時(shí)真正“在線”并投入熱情。

這些數(shù)字不應(yīng)被簡(jiǎn)單歸因?yàn)椤耙淮蝗缫淮薄Ｋ鼈冎赶蛄艘粋€(gè)更根本的問題：以控制、低頻反饋和意義隔離為特征的傳統(tǒng)管理范式，與新一代員工的內(nèi)在需求結(jié)構(gòu)之間，正在發(fā)生系統(tǒng)性的錯(cuò)配。

要理解這種錯(cuò)配，我們需要回到一個(gè)更基礎(chǔ)的問題：人的內(nèi)在動(dòng)力，到底從哪里來？

在心理學(xué)領(lǐng)域，過去四十年一個(gè)理論被廣泛應(yīng)用于教育、體育、醫(yī)療和企業(yè)管理等多個(gè)領(lǐng)域，并得到了大量實(shí)證研究的支持——這就是德西和瑞安提出的自我決定理論。

該理論的核心觀點(diǎn)極為簡(jiǎn)潔：無論年齡、文化或職業(yè)，人類的內(nèi)在動(dòng)機(jī)都源于三種基本心理需求的滿足——自主、勝任與歸屬。

• 自主需求，是個(gè)體感受到自己的行為是自愿選擇的，而非被外部控制的。簡(jiǎn)單說，就是“我能做主”。

• 勝任需求，是個(gè)體在與環(huán)境互動(dòng)中持續(xù)體驗(yàn)到能力的增長。簡(jiǎn)單說，就是“我能做好”。

• 歸屬需求，是個(gè)體感受到與他人產(chǎn)生有意義的連接，自己的行為對(duì)他人有價(jià)值。簡(jiǎn)單說，就是“我被需要”。

大量跨文化研究表明，當(dāng)這三類需求得到滿足時(shí)，個(gè)體會(huì)表現(xiàn)出更高水平的內(nèi)在動(dòng)機(jī)、創(chuàng)造力與持續(xù)投入；反之，內(nèi)在動(dòng)機(jī)則會(huì)顯著衰減——甚至被外部激勵(lì)所“擠出”。

這一框架之所以對(duì)理解當(dāng)代職場(chǎng)具有特殊價(jià)值，是因?yàn)樗沂玖舜H差異的深層機(jī)制并非價(jià)值觀的退化，而是環(huán)境與需求之間的匹配斷裂。

70后、80后成長于資源相對(duì)稀缺的年代，“生存安全”與“向上流動(dòng)”構(gòu)成了他們職業(yè)選擇的主軸。而90后、00后出生于物質(zhì)條件大為改善的時(shí)期，其核心需求層次已從“生存”上升到了“自主”與“意義”。與此同時(shí)，數(shù)字技術(shù)的普及——手機(jī)游戲、短視頻、社交平臺(tái)，為他們提供了另一種高頻滿足這三類需求的替代環(huán)境。游戲中的自主決策、即時(shí)反饋、團(tuán)隊(duì)歸屬，恰恰精準(zhǔn)地對(duì)應(yīng)了自主、勝任與歸屬三要素。

然而，當(dāng)他們進(jìn)入職場(chǎng)，面對(duì)的依然是一套設(shè)計(jì)于工業(yè)時(shí)代的、以控制和標(biāo)準(zhǔn)化為特征的管理體系。這種環(huán)境與需求之間的落差，正是“躺平”與“精神逃逸”現(xiàn)象的重要成因。

在服務(wù)企業(yè)的過程中，我們觀察到三類常見的管理行為。這些行為在設(shè)計(jì)初衷上并無惡意，它們中的大多數(shù)是為了提升效率或控制風(fēng)險(xiǎn)，但在客觀上，卻持續(xù)地抑制了員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

許多組織宣稱“授權(quán)”，但員工在實(shí)際工作中能夠決定的范圍極為有限。一位年輕工程師在接受訪談時(shí)直言：“我能決定的，就是先做A還是先做B。至于做不做A、怎么做A、做成什么樣才算好——全是領(lǐng)導(dǎo)說了算。”

這種“偽自主”比直接命令更具破壞性。它讓員工感受到一種被操控的屈辱感，內(nèi)在動(dòng)機(jī)隨之消退。神經(jīng)科學(xué)研究表明，虛假的選擇權(quán)反而會(huì)激發(fā)大腦更強(qiáng)的抵觸信號(hào)——因?yàn)檫@本質(zhì)上是一種偽裝的控制。

季度考核、年度評(píng)估——這樣的反饋頻率，難以滿足大腦對(duì)“進(jìn)步確認(rèn)”的日常需求。人對(duì)“我有沒有在變好”這件事，需要的是每幾天就能收到一次信號(hào)，而不是每幾個(gè)月。

更值得警惕的是，大量考核采用“減法邏輯”：從100分開始，依據(jù)失誤逐項(xiàng)扣減。心理學(xué)中的“損失厭惡”效應(yīng)表明，人對(duì)“失去”的情緒強(qiáng)度是“獲得”的兩到三倍。長期處于減法考核下的員工，會(huì)將注意力集中于“避錯(cuò)”而非“追求卓越”，勝任感被持續(xù)削弱。他們的思維模式從“我想做好”悄然轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔抑磺蟛环稿e(cuò)”。

歸屬感的核心并非團(tuán)建活動(dòng)或企業(yè)文化口號(hào)，而是“我能清晰地看到自己的勞動(dòng)對(duì)某個(gè)具體的人產(chǎn)生了正向影響”。

然而，在流程化和部門化的組織架構(gòu)中，這種連接被系統(tǒng)性地切斷了。財(cái)務(wù)人員看不到報(bào)銷單背后的客戶場(chǎng)景，程序員接觸不到用戶的使用反饋，客服人員接完投訴電話后也極少收到“問題已解決”的感謝。當(dāng)員工與工作的意義源之間被層層流程隔絕，歸屬感便無從生長。工作淪為“營生”，而非“事業(yè)”。

在探索如何破解代際管理困局的過程中，華為和騰訊這兩家標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐提供了有價(jià)值的參照。它們的做法并非簡(jiǎn)單的“激勵(lì)加碼”，而是在機(jī)制設(shè)計(jì)上回應(yīng)了年輕員工對(duì)自主、勝任和歸屬的內(nèi)在需求。

華為高級(jí)顧問田濤曾總結(jié)：“知識(shí)型勞動(dòng)者天然對(duì)權(quán)力有熱情。真正的培養(yǎng)，是敢于交付出有風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)力，并允許下屬在試錯(cuò)中成長?！比握呛茉缇蛯⑷藱?quán)、財(cái)權(quán)、事權(quán)分解給不同的人，甚至包括那些剛進(jìn)華為不久的年輕人。華為曾經(jīng)的二把手鄭寶用進(jìn)入公司第二年、年僅27歲時(shí)就被提拔為常務(wù)副總裁，擁有研發(fā)立項(xiàng)、資金調(diào)配和團(tuán)隊(duì)組建的實(shí)質(zhì)性決策權(quán)。這種“充分釋放權(quán)力”的做法背后，是一套清晰的邏輯：權(quán)力首先是一種激勵(lì)資源，它的價(jià)值不在于稀缺性，而在于能否激活更多人的主人翁意識(shí)。

與此同時(shí)，華為通過員工持股與虛擬受限股，將員工收益與公司長期增值綁定，形成“奮斗—價(jià)值—分享”的閉環(huán)。早期新員工培訓(xùn)中有一個(gè)著名議題——“學(xué)雷鋒，不讓雷鋒穿破襪子”。這句話精準(zhǔn)地回應(yīng)了歸屬需求：企業(yè)鼓勵(lì)奮斗，但不能讓奮斗者吃虧。

騰訊在激活年輕人才方面走出了另一條路?！百愸R機(jī)制”是其標(biāo)志性做法——開發(fā)微信時(shí)，內(nèi)部同時(shí)支持三個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立推進(jìn)，包括原QQ團(tuán)隊(duì)、成都團(tuán)隊(duì)和張小龍的廣州團(tuán)隊(duì)。這一機(jī)制的核心在于：鼓勵(lì)不同團(tuán)隊(duì)針對(duì)同一目標(biāo)提出多種解決方案，營造積極創(chuàng)新的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2026年初，一個(gè)更鮮活的案例是：1999年出生的產(chǎn)品經(jīng)理張舒昱，帶領(lǐng)幾位年輕人在幾乎沒有正式立項(xiàng)和資源支持的情況下，基于開源技術(shù)開發(fā)出一個(gè)產(chǎn)品原型，內(nèi)測(cè)一周用戶突破數(shù)百萬，直接引起總辦關(guān)注，隨后內(nèi)部涌現(xiàn)出8個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)跟進(jìn)。這一事件被內(nèi)部稱為“八蝦奪嫡”，它所揭示的管理啟示是：真正的自主感，來源于員工可以不經(jīng)過層層審批就去嘗試一件事，并且不因?yàn)閲L試失敗而被否定。

在人才發(fā)展機(jī)制上，騰訊的“青云計(jì)劃”支持青年人才“揭榜掛帥”——允許他們?cè)诤诵臉I(yè)務(wù)中挑大梁、當(dāng)主角。內(nèi)部還取消了職級(jí)外顯，鼓勵(lì)員工在管理和專業(yè)雙通道之間自由切換，避免“千軍萬馬擠管理獨(dú)木橋”。這些動(dòng)作從多個(gè)維度回應(yīng)了年輕員工對(duì)自主選擇、能力認(rèn)可和發(fā)展可見性的深層需求。

華為和騰訊的實(shí)踐告訴我們，激活年輕員工的內(nèi)驅(qū)力并非無跡可循。基于上述分析，結(jié)合在服務(wù)企業(yè)過程中的探索，我們初步梳理出三個(gè)調(diào)整方向。這些方向仍在不同企業(yè)中接受檢驗(yàn)，但已經(jīng)顯現(xiàn)出積極且可復(fù)制的信號(hào)。

核心邏輯：

真正的自主感，來源于員工能夠參與“問題定義”的過程，而非僅僅執(zhí)行既定目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)人參與了目標(biāo)的制定，他就從“執(zhí)行命令的工具”轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕肮餐瑒?chuàng)造的主體”。

具體實(shí)踐：

在任務(wù)啟動(dòng)前，管理者與員工共同探討三個(gè)開放性問題：

• “你認(rèn)為這件事最關(guān)鍵的難點(diǎn)在哪里？”

• “如果由你主導(dǎo)，你的第一步會(huì)選在哪里？”

• “在你看來，什么樣的結(jié)果算得上是真正的成功？”

核心邏輯：

勝任感的維持需要高頻的進(jìn)步信號(hào)，且“獲得”的心理效價(jià)遠(yuǎn)高于“避免失去”?？己藱C(jī)制的設(shè)計(jì)，應(yīng)該在心理層面引導(dǎo)員工從“害怕失去”轉(zhuǎn)向“渴望獲得”。

具體實(shí)踐：

• 將反饋周期從季度壓縮至每周甚至每日。每日晨會(huì)或工作群中，用30秒公開肯定一位員工的某項(xiàng)具體進(jìn)步（如“昨天小張?zhí)幚砜蛻敉对V的方式比預(yù)期更高效”）。不涉及金錢獎(jiǎng)勵(lì)，僅表達(dá)“我看見并認(rèn)可你的進(jìn)步”。

• 試點(diǎn)將考核從100分向下扣減的模式，改為從0分向上累加。員工每主動(dòng)完成一件有益事項(xiàng)、每解決一個(gè)額外問題，即獲得加分。

核心邏輯：

歸屬感源自于看到自己的勞動(dòng)對(duì)真實(shí)個(gè)體產(chǎn)生的具體影響。這種影響必須是可視的、具體的、有情感溫度的。

具體實(shí)踐：

• 將客戶的感謝信、微信截圖、正面反饋等材料打印并張貼于辦公區(qū)域，使每位員工都能看見。

• 對(duì)于內(nèi)勤或后臺(tái)崗位，定期安排“用戶接觸日”——讓財(cái)務(wù)、行政、IT等人員前往業(yè)務(wù)一線或客戶現(xiàn)場(chǎng)，觀察自己經(jīng)手的工作最終如何服務(wù)于真實(shí)的人。

• 在周會(huì)中固定設(shè)置“意義五分鐘”環(huán)節(jié)，分享一個(gè)“本周我?guī)椭苏l”的真實(shí)故事。

一個(gè)常見問題是：以上探索是否意味著獎(jiǎng)金、晉升、股權(quán)等外部激勵(lì)不再重要？

答案是否定的。關(guān)鍵在于理解外部激勵(lì)與內(nèi)在動(dòng)機(jī)之間的作用關(guān)系。

當(dāng)外部激勵(lì)被員工感知為“控制性”時(shí)（“你必須完成這個(gè)指標(biāo)才能拿獎(jiǎng)金”），它會(huì)削弱內(nèi)在動(dòng)機(jī)——心理學(xué)稱之為“過度理由效應(yīng)”。當(dāng)外部激勵(lì)被感知為“信息性”時(shí)（“這筆獎(jiǎng)金是對(duì)你卓越表現(xiàn)的認(rèn)可，你確實(shí)做得很好”），它反而能強(qiáng)化勝任感，從而增強(qiáng)內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

因此，一個(gè)可行的原則是：先通過環(huán)境設(shè)計(jì)滿足自主、勝任與歸屬需求，再以外部激勵(lì)作為對(duì)已有內(nèi)驅(qū)力的確認(rèn)與強(qiáng)化。順序的錯(cuò)置——先用高額獎(jiǎng)金試圖“購買”動(dòng)機(jī)——往往適得其反。

這也是為什么簡(jiǎn)單的“加錢”策略在面對(duì)年輕員工時(shí)效果越來越有限的原因。不是錢不重要，而是錢在動(dòng)機(jī)鏈條中的位置被放錯(cuò)了。

回到文章開頭那位企業(yè)家和他27歲的兒子。

在多次施壓無效后，他做了一個(gè)不同尋常的決定：將一個(gè)瀕臨停滯的小型數(shù)字化項(xiàng)目交由兒子全權(quán)負(fù)責(zé)，并給予六個(gè)月預(yù)算和團(tuán)隊(duì)組建的自主權(quán)。條件是——盈虧自負(fù)，公司不干預(yù)。

半年后，這個(gè)項(xiàng)目不僅扭虧為盈，還沉淀出一套由95后成員自主設(shè)計(jì)的敏捷工作流程。更重要的是，那位“不愿接班”的年輕人，開始主動(dòng)關(guān)注公司其他業(yè)務(wù)板塊的運(yùn)行狀況。

這位企業(yè)家事后反思：“我以前認(rèn)為他沒有動(dòng)力。后來才發(fā)現(xiàn)，他只是不想要我給他的那條路。”

這個(gè)案例的啟示在于：許多被認(rèn)為“缺乏內(nèi)驅(qū)力”的年輕人，并非真的沒有熱情，而是他們?cè)趥鹘y(tǒng)組織軌道上找不到自己認(rèn)可的投入方式。當(dāng)環(huán)境提供了足夠的自主空間、清晰的進(jìn)步反饋和真實(shí)的意義連接時(shí)，內(nèi)驅(qū)力往往會(huì)自然浮現(xiàn)。

回到本文開篇數(shù)據(jù)：近六成95后不愿走上管理崗位，中國員工敬業(yè)比例為6%。

這些數(shù)字不應(yīng)被簡(jiǎn)單歸因?yàn)椤耙淮蝗缫淮?。每一代人都曾被上一代人貼上“垮掉”的標(biāo)簽，但每一代人都承擔(dān)起了屬于自己的時(shí)代責(zé)任。更深層的解釋是：當(dāng)前主流的管理范式——以控制、低頻反饋和意義隔離為特征——與新一代員工的內(nèi)在需求結(jié)構(gòu)之間，正在發(fā)生系統(tǒng)性的錯(cuò)配。

90后、00后并非天生缺乏動(dòng)力。他們只是對(duì)“什么樣的動(dòng)力值得投入”提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)。而這一標(biāo)準(zhǔn)的核心，恰恰是自我決定理論所指出的那三樣?xùn)|西：自主、勝任與歸屬。

對(duì)于管理者而言，真正需要思考的問題不是“如何激勵(lì)這一代人”，而是“如何設(shè)計(jì)一個(gè)能讓不同世代、不同需求層次的員工都能找到自主感、勝任感與歸屬感的環(huán)境”。

這個(gè)問題的答案，仍在探索之中。但至少有一點(diǎn)已經(jīng)逐漸清晰：那些試圖通過更強(qiáng)控制、更高獎(jiǎng)金、更嚴(yán)考核來“解決”代際問題的做法，正在被現(xiàn)實(shí)證明越來越低效。真正的出路，或許恰恰在于反其道而行之——少一些控制，多一些信任；少一些扣分，多一些看見；少一些流程，多一些連接。

百思特管理咨詢公司在服務(wù)中國企業(yè)的過程中，將持續(xù)關(guān)注這一議題。如果您的企業(yè)也在嘗試應(yīng)對(duì)代際管理挑戰(zhàn)，歡迎與我們交流探討。

數(shù)據(jù)來源：

前程無憂《2025中國職場(chǎng)代際差異報(bào)告》；

蓋洛普《2025全球職場(chǎng)狀況報(bào)告》；

自我決定理論相關(guān)學(xué)術(shù)文獻(xiàn)。